不同發展階段的企業,應當采用不同的管理模式

2021-09-26 17:14 來源:互聯網

隨著企業的擴大人員的遞增,管理上的難度也在不斷地增加,如果還要按照初創企業的管理模式,那么一定會出現各種各樣的問題,所以在企業的不同階段,一定要采取不同的管理模式。

創業公司管理模式的三個階段:

管理的第一階段,起步期,一把手必須親力親為。

起步期,員工人數比較少,產品和銷售都還沒有定型,凡事一把手必須親力親為,不能假手于人。這時候,一把手既是董事長,又兼總裁、首席產品經理、財務部經理、生產部經理、前臺等等。這個階段,一把手自己不清楚怎么做的事情別人不可能會做。

管理的第二個階段,成長期,一把手必須身先士卒。

當公司規模發展到四五十人,必須有一些分工了,這時候一把手就不可能凡事都親力親為了,管理模式必須調整為親自主持最重要的事情。什么事最重要,什么是最困難,什么就是一把手的“戰場”。

產品沒有做出來,一把手就應該關注產品;有了產品,還沒有找到規模銷售的方法,一把手就應該關注銷售;銷售規模擴大,交付出現問題,一把手就應該親自關注交付……如此類推,把別人能夠做好的事情讓給別人去做,自己專注別人做不好的事情。

管理的第三個階段,成熟期,一把手要學會保駕護航。

公司達到一定規模的時候,一把手一定要向后退。組建好領導班子,大家分工負責,一把手負責保駕護航。

 

所謂保駕護航,即專注于三件事:

一是控方向,方向必須由一把手定。管理上最容易犯的錯誤就是放任低級別人員決策方向。對方向的把握能力,很多時候不是態度問題也不是能力問題,而是眼界、格局、信息以及對終極目標的理解等問題,這些都是職務行為,只有在領導位置上的人才有相應的能力。如果一把手在控方向方面偷懶一分,未來所付出的代價將是九分十分。

管理者知道怎么做的事,再大也不是事兒;管理者不清楚怎么做的事兒,再小也要關注。管理上,防區不能有死角。防區之內,所有事物,管理者應該了如指掌,而且應該把注意力放在沒有形成規范的事情上。

二是抓協調,協調是上級天然的職責,有些事情注定下級不可能自己協調好,上級一定要幫助協調,包括協調內部和外部的資源。

三是預備隊,管理者的核心工作之一就是讓每一個對自己匯報的人都是勝任的人。如果不勝任,就要指導和培訓,如果還不行,就更換,如果更換不到合適的,就自己親自上。

雖然各個企業情況千差萬別,但是毫無疑問,不同階段企業的管理模式應該不同。

小公司用大公司的方式去管理,是一種病態:

大公司和小公司的管理差別也很大,有些原則甚至是截然相反的。簡單說,初創企業不需要管理,而是以業務為核心。但大企業必須以管理為核心,通過文化管人,通過管人來管事。

小公司的管理者應該把注意力放在業務上,親自抓業務。創業期的小公司,管理的核心是重業務輕管理。小公司只有業務突破了才能生存下來,才知道力量向哪個方向使。

大公司的管理者必須從具體業務和事務之中抽身出來,把時間放在人和戰略上,讓每個直接下屬都由稱職的人擔任,通過解決人來解決事。大公司管理的核心是通過管人來管事,管理者必須從根本上克制住親自出手的沖動,把注意力放到用人上,必須從分管的人是否勝任的角度來看待和處理各項事務。

創業期最忌諱小公司大做,一定要大公司小做,你盡可以把自己想象成一個大公司,也可以追求做一個大公司,但是你一定要按照一個小公司去做。

之所以特別提出這一點那是因為很多公司都呈現出這樣的病態。

在中國,各個地方都存在著眾多的小微企業,老板兢兢業業,刻苦奮斗,稍微有了點名氣,積累了一部分資金,產品在市場上有了微微的影響力,不想做強做大的老板都不是好老板,這個觀點沒有一個企業家不認同,沒有一個培訓大師不認可,如何將一家小微企業逐漸做強、做大,很多企業老板開始想法改變自己,想法雖好,但并不是盲從,頻繁聽眾多培訓大師的課程如“高效執行力,企業強大的法寶”、“成功領導魅力學”等等。

我們不是擯棄這些,而是不建議千篇一律照搬大企業的管理模式。小公司雖小,但是“麻雀雖小,五臟俱全”,各種組織架構全有。小企業就是小企業,不能按大企業的方式來發展,要循序漸進,不能拔苗助長,急于求成,見風就想猛長高。

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